Blog

Muren slechten en leiderschap: waarom leiderschap het verschil gaat maken

Op het gezamenlijke congres van de BMJ en het Institute for Healthcare Improvement (IHI) in april jl. kwam onder andere het thema ‘leiderschap’ aan de orde. Er is solide bewijs dat een leiderschapsstijl waarin er veel betrokkenheid en aandacht voor de mens is, leidt tot verbetering van de zorgkwaliteit. Leiders op alle niveaus in zorginstellingen worstelen echter met het vraagstuk: ‘Hoe kan ik mijn leiderschap inzetten om Triple Aim resultaten (betere gezondheid, betere zorg, lagere kosten) te behalen?’. High-Impact Leadership is hierop het antwoord.

High-Impact Leadership

Leiderschap wordt in Nederland vaak verbonden aan het management. In de Angelsaksische omgeving heeft het zelden deze koppeling. Iedereen kan leiderschap tonen, zowel de zorgprofessionals als het management. High-Impact Leadership betrekt daarom niet alleen het management, maar leiders op alle niveaus binnen zorginstellingen. Het gaat dan ook over verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijk zijn. Immers het creëren van waarde en hoge betrouwbaarheid binnen de zorg vereist de betrokkenheid van iedereen.

In het model van High-Impact Leadership staan de patiënten en hun familie centraal. Was het oude paradigma: ‘What is the matter?’, in het nieuwe is het ‘What matters to you?’. Vertaald in het Nederlands wordt de vraag ‘wat scheelt eraan?’ omgezet naar ‘wat kan u schelen?’ ofwel ‘wat doet ertoe voor u?’.

High-Impact Leadership, dat uitgebreid wordt beschreven in de whitepaper van het IHI, bevat drie onderling afhankelijke dimensies, namelijk denken, doen en inzet.

high impact leadership

 1. DENKEN – verplaats de focus van opbrengst naar waarde

Hoe denken leiders over uitdagingen en oplossingen?
Hoe leiders denken en de wereld zien is van cruciaal belang, omdat dit vorm geeft aan hun leiderschapsgedrag en bepaalt waaraan zij hun energie besteden. High-Impact Leadership beschrijft een gedachtegang waarin de focus verschuift van het genereren van opbrengsten naar het creëren van waarde.

opbrengst en waarde

Door deze nieuwe kijk veranderen leiders de manier waarop ze succes definiëren, wat hen in staat stelt hun medewerkers te mobiliseren en zich aan te passen aan de steeds veranderende omgeving.

2. DOEN – wees mensgericht, betrokken, gefocust, transparant en grensoverschrijdend

Wat doen leiders om een verschil te maken?
Als logisch gevolg van het gedachtegoed formuleert het model van High-Impact Leadership vijf soorten gedragingen:

Mensgerichtheid
Stel vraagstukken en resultaten altijd in het licht van de vraag ‘Wat betekent dit voor de patiënt?’. Ken de patiënt en zijn of haar familie en betrek ze bij het zorg- en verbeterproces.

Betrokkenheid
Wees betrokken bij het primaire proces. Begrijp het werk van collega’s die zorg aan het bed leveren en toon oprechte interesse door vragen te stellen, moeilijkheden te bespreken en oplossingen en verbeteringen te initiëren.

Focus
Formuleer een strategische visie, vertaal dit – samen met de betrokkenen – naar een plan op operationeel niveau en focus op de acties die het grootste hefboomeffect hebben. Creëer een gevoel van noodzaak voor verandering en communiceer dagelijks over verbeterdoelen.

Transparantie
Deel doelstellingen, voortgang, resultaten en fouten op een transparante wijze met anderen, zodat er mogelijkheden voor verbetering op kunnen treden. Creëer een cultuur van openheid en geef aandacht aan het wegwerken van gebreken.

Grensoverschrijding
Sta open voor nieuwe ideeën en stap over traditionele grenzen heen. Verbind collega’s van verschillende afdelingen met elkaar in multidisciplinaire teams en werk samen met andere zorginstellingen.

3. Inzet – zet in op mensen, cultuur, motivatie, bekwaamheid en samenwerking

Waar focussen leiders hun inspanningen op?
Beide dimensies (denken en doen) komen terug in het raamwerk dat het IHI hanteert. Leiderschap met grote impact zet vooral in op zes domeinen. Hoe vertaal je een dergelijk model nu naar de praktijk? Hieronder kort de vervolgstappen op een rijtje.

Werk samen met mensen en de gemeenschap:
> Betrek daarom patiënten bij de verbeterteams
> Start bijeenkomsten met verhalen van patiënten en ervaringsgegevens
> Betrek leiders bij de patiënten en hun familie.

Creëer visie en bouw aan motivatie:
> Beoordeel en zet vanuit het management in op doelen op systeemniveau.
> Richt de aandacht van het management op zaken die er toe doen.
> Bespreek metingen en resultaten op transparante wijze.

Ontwikkel bekwaamheid:
> Zorg dat iedereen weet hoe je het werk kunt verbeteren
> Investeer in noodzakelijke infrastructuur en resources.
> Integreer op alle niveaus verbetering met het dagelijkse werk.

Lever resultaat:
> Hanteer bewezen methoden en tools.
> Beoordeel frequent en systematisch de inspanningen en de resultaten.
> Wijs resources en bekwame mensen toe aan initiatieven met een hoge prioriteit.

Geef vorm aan de cultuur:
> Communiceer en modelleer het gewenste gedrag in de organisatie.
> Geef bij de ontwikkeling van leiderschap en beleid het gewenste gedrag vorm
> Maak korte metten met niet gewenst gedrag

Verbind over de grenzen heen:
> Stimuleer het systeemdenken.
> Werk samen met andere zorgaanbieders bij het herontwerp van de zorg.
> Ontwikkel methoden om andere situaties te beoordelen en stimuleer coördinatie over de grenzen heen.

Tijdens een goed bezochte workshop lichtten Derek Feeley, Jason Leitch en Stephen Swenson het model verder toe. Buiten traditionele grenzen treden bleek bij slechts 6 van de 205 betrokkenen als belangrijkste thema te zijn benoemd.

Onlangs op 8 juni opende Skipr met de kop: ‘Goede dementiezorg begint met afbraak van instituties’. In het artikel wordt door Jeannette Spiering van Vivium het pleit bezorgd om grenzen te overschrijden en de muren van instituties te slechten. Het bestaande werkt niet meer. Niet alleen letterlijk worden muren geslecht, ook figuurlijk gebeurt het steeds vaker, bijvoorbeeld als het gaat om de samenwerking met de huisartsen en zorgaanbieders bij het combineren van zorgprogramma’s dementie en kwetsbare ouderen. Thema’s die grensoverschrijdend zijn en leiderschap vragen. De komende jaren wordt steeds nadrukkelijker leiderschap gevraagd. Niet in de laatste plaats omdat er muren worden geslecht, maar vaker misschien nog omdat er steeds weer nieuwe muren worden opgebouwd. Die vaak in de weg staan. Muren slechten is dan ook een belangrijke taak van leiders. En hoewel maar één van de kerntaken, op dit moment misschien wel de belangrijkste.