Blog

Zelfsturende teams: eigen regie binnen kaders

Zelfsturende teams, zelfregie, eigen regelruimte, zelfregulatie: wat houden deze begrippen eigenlijk in? Het lijken onderhand containerbegrippen geworden te zijn met in de praktijk vele uitingsvormen en verschillende termen. Bij sommige mensen komt een groot enthousiasme naar boven wanneer het gaat om zelfsturende teams, bij andere mensen ontstaat er juist een grote weerstand: “We doen het al jaren zo, waarom zouden we het veranderen?”

Met zelfsturing wordt bedoeld: een groep mensen die werkt aan een afgeronde taak met daarin relatief grote verantwoordelijkheid en taakautonomie (ook wel autonome taakgroepen genoemd). Het concept vindt zijn herkomst bij de mijnwerkers. Kenmerkend was de taakverdeling, waarin het team onder de grond de taken zelf verdeelde en waarin ze een bepaald resultaat moesten opleveren aan het eind van de dag. Het concept is dus niet in de zorg ontstaan. Professor Ulbo de Sitter, hoogleraar in de socio-techniek, heeft het naar Nederland gehaald. De achterliggende gedachte was dat medewerkers beter gaan functioneren in teams als je de arbeidstaken terug brengt naar medewerkers zelf in plaats van dat je medewerkers alleen als middel in zet.

Omslag van dienstbaarheid naar eigen regie

Hoe uit dit zich in de zorg? Vroeger werden zorgprofessionals aangesproken op hun dienstbaarheid. Als de dokter of hoofdzuster iets zei, dan moest je daar naar luisteren. Je moest dienstbaar zijn aan het grote geheel. Nu worden zorgprofessionals aangesproken op hun eigen regie en zelfsturing. Medewerkers krijgen eigen verantwoordelijkheid voor het inrichten van hun werkproces. Ook zijn ze verantwoordelijk voor de resultaten en de kwaliteit van zorg die geleverd wordt.

Hiermee zijn in de praktijk wisselende ervaringen. Sommige zorgteams gaan helemaal floreren als zelfsturende teams. Maar er zijn ook zorgteams waarbij de zelfsturing na jaren nog steeds niet van de grond komt en waarbij er een machtsstrijd ontstaat. Met andere woorden, zelfsturing is een proces met verschillende uitkomsten.

Er is niet één blauwdruk

In de dagelijkse praktijk valt mij als adviseur op dat veel zorgteams bezig zijn met ‘eigen regie’. Ieder zorgteam gaat op zijn eigen manier met zelfsturing om. Bij sommige zorgteams lijkt het van zelf te gaan, bij andere zorgteams krijgt het concept een andere naam. En er zijn ook zorgteams die het concept zelfsturing vanuit hun organisatie meekrijgen als opdracht om er concreet mee aan de slag te gaan. Desondanks hebben zorgorganisaties een eenduidig doel voor ogen: optimale kwaliteit van zorg en tevreden medewerkers.

Kortom, mijn ervaring is dat er niet één blauwdruk mogelijk is voor alle zorgteams. Een Amsterdams zorgteam met veel verschillende culturen benadert ‘eigen regie’ op een andere manier dan een dorps zorgteam, waarin medewerkers al 25 jaar in hetzelfde team werken en het lastig vinden om elkaar aan te spreken omdat ze het anders de volgende dag in de supermarkt terug horen. Maar ook binnen een zorgorganisatie is elk team uniek met zijn eigen samenstelling en dynamiek. Het ene team kan immers meer regelruimte aan dan een ander team.

Rol van leidinggevende verandert

Ook de rol van leidinggevende verandert: van manager naar coach en naar leidinggeven ‘met de handen op de rug’. Eigen regie bij zorgprofessionals gaat niet over ‘kunstjes aanleren’. Het gaat om de diepere laag: hoe gaan ze om met onverwachte situaties? Op welke manier wordt er gesignaleerd? En wat wordt er gedaan als het niet gaat zoals het moet? De leidinggevende is bezig met kaders scheppen en komt voor nieuwe vragen te staan: Hoe creëer je betrokkenheid? Hoe stimuleer je teamleden om met elkaar regeltaken te verdelen en elkaar aan te spreken? Hoe ga je om met diversiteit in een team? Zijn de kaders voldoende helder? Hoe haal je het beste uit je medewerkers?

Bovendien hebben medewerkers verschillende kwaliteiten en vermogens als het gaat om abstraheren. De ene medewerker loopt sneller tegen zijn grens aan dan een ander, ze moeten niet overvraagd worden. Bij elke medewerker is dat op een ander niveau. Mijn advies is dan ook om medewerkers uit te dagen om te groeien en met elkaar door te ontwikkelen. Zodat niet de vraag “we doen het al jaren zo, waarom zouden we het veranderen?” onderwerp van gesprek wordt, maar de vraag “hoe kunnen we de kwaliteit van zorg nog verder verbeteren en welke kwaliteiten heeft iedere medewerker die we kunnen inzetten?”