ManagementOrganiserenZelforganisatie

Met zelforganisatie stoppen, of rekening houden met de aard van het team?

By 13 november 2018 No Comments

Cordaan heeft recent aangekondigd te stoppen met zelfsturing in de wijkteams. Cordaan wil onder andere de teams beter faciliteren om kwalitatief goede zorg te leveren. De professionele zelfstandigheid blijft, zo stelt Cordaan.

Veel meer organisaties worstelen met het thema zelfsturing of zelforganisatie. Hoewel Buurtzorg vaak het goede voorbeeld is, lukt het lang niet alle organisaties om hetzelfde succes te bereiken. Daar zijn vaak ook goede redenen voor. We merken dat zelfsturing of zelforganisatie steeds vaker om verheldering vraagt. Het begrip is lang niet altijd meer helder, mede omdat het op een verschillende manieren wordt gebruikt.

De kernvraag is wat mij betreft: waarom is zelforganisatie of zelfsturing wenselijk? De belangrijkste reden om zelforganisatie in te voeren is het leveren van goede, passende zorg aan cliënten. Daarvoor is professionele regelruimte nodig. De ruimte ontstaat in eerste instantie bij de professional zelf. De uitvoering van het professioneel handelen vraag immers om autonomie en daarmee om regie (lees sturing) op het eigen handelen. De beroepssopleiding, kennis en ervaring van de professional bieden voldoende kader om daar zelfstandig afwegingen in te maken.

Regelruimte in een team kan de goede zorgverlening nog verder verbeteren als het team in staat is om daardoor beter op de wensen en behoeftes van de cliënt in te gaan. Deze vergrote autonomie van het team is vaak de eerste component van de zelforganisatie of zelfsturing.  Dit geldt zowel voor monodisciplinaire – als multidisciplinaire teams.

Een tweede aspect van zelforganisatie van het team heeft vaak betrekking om het overnemen van taken en verantwoordelijkheden van de manager. In sommige gevallen is dit voorwaardelijk voor een betere zorgverlening zoals benoemd in de vorige paragraaf. In een aantal gevallen leidt dit echter ook tot taakverzwaring en voert het zelfs weg van betere zorgverlening. Het doel raakt uit beeld.

Niet alle teams zijn daarbij ook nog eens gelijk. Net zomin als buschauffeurs als team vergelijkbaar zijn met een voetbalelftal, is een team op de operatiekamer hetzelfde als een ambulant team in de thuiszorg.  Ondeelbare, volledig zelfstandig uitgevoerde taken (buschauffeur) vraagt om anders organiseren dan wederzijds afhankelijke teamleden die gezamenlijk een resultaat moeten behalen (OK-team).  Verschillende soorten teams vragen dan ook om verschillen in zelforganisatie.

Voor een tweetal organisaties werken we nu een model van zelforganisatie uit. We maken een aantal basisteams, die herkenbaar zijn voor de teams binnen de organisatie. Dit zijn feitelijk prototypes. In het prototype beschrijven we reële en bij het team passen vormen van zelforganisatie. Met bepaalde eigenschappen als het gaat om de aard van de samenwerking, de aard van de werkzaamheden van de professionals, de mate van professionaliteit en het eventuele mono- of multidisciplinair karakter van het team. Daarbij staat het doel, betere zorgverlening, op een.

Het team, begeleidt door de manager, kiest vervolgens die bestanddelen van zelforganisatie die passen bij het team en het doel van het team dichterbij brengt. Teams kiezen daarmee zelf voor hun eigen ontwikkeling, maar weten wel wat hen helpt en wat hen niet helpt bij het realiseren van hun doelstelling. Geen ‘one size fits all’ meer.

Ook houden we rekening met de stabiliteit in het team. Vier uitzendkrachten in een team van twaalf beperkt bijvoorbeeld de mogelijkheden om zelforganisatie in het team te ontwikkelen. We merken dat deze manier van denken en werken de realiteit terugbrengt in het team en hen ontlast van verwachtingen die ze niet kunnen waarmaken. Teams kunnen zich hierdoor beter richten op wat bij de aard van het team past en de betere zorgverlening voor de cliënt dichterbij brengt.

Arjen Jeninga