Strategische vraagstukken

Koerszetten, scenario’s of netwerken

OVER STRATEGISCHE VRAAGSTUKKEN

PERSPECTIEF

Ons vertrekpunt is dat voor zorgorganisaties de variëteit in de vraag toeneemt. En volgens de systeemtheorie kun je variëteit in de vraag alleen maar opvangen door variëteit in het aanbod. En daarmee zijn zorgprofessionals aan zet. Zij kunnen immers die variëteit in wat de organisatie te bieden heeft realiseren. Het hoe is volgens professionele standaarden bepaald.

Een organisatie dient van binnen net zo gevarieerd te zijn als de variatie die ze buiten tegen komt (bijvoorbeeld door het vergroten van eigen verantwoordelijkheid van professionals). Daarmee komt waarde gedreven en effectieve en efficiënte ondersteuning en zorg centraal te staan. De ondersteuning van burgers met een beperking zal zowel waarde gedreven moeten zijn als effectief en efficiënt. Waarde gedreven betekent in dit geval dat ondersteuning een antwoord moet bieden op de vraag van de burger en niet alleen ingegeven is door de professionele opvatting van de hulpverlener.

HET DOEL

Het doel van een organisatie is altijd te zorgen voor tevreden klanten. Waarde voor de klant betekent simpel dat klanten de rekening willen betalen. Winstgevendheid is vanuit dit perspectief een vorm van control informatie: doen we de juiste dingen (effectiviteit) en doen we de dingen goed (doelmatigheid). De werkelijke innovatie ontstaat doordat bestaande dingen door nieuwe worden vervangen, gefundeerd op nieuwe technologieën die nieuwe oplossingen mogelijk maken voor hetzelfde probleem van een consument. Dat probleem moet begrepen worden in zijn oorspronkelijke staat: oplossingsonafhankelijk. Dan kan vastgesteld worden welke en hoeveel oplossingen er zijn. Dan kunnen we vaststellen welke innovaties voor ons belangrijk zijn.

Het gaat erom te bepalen wat ons zorgverlening doet: welke bijdrage levert het aan de oplossing van een cliëntenvraag. Vandaar dat de missie begint met de behoeften van cliënten. Cliënten gaan naar een bepaalde zorgaanbieder als die een oplossing biedt die beter is dan die van de concurrenten. Daarop gebaseerd kent een missie dus de volgende elementen: welke behoefte bevredigen we (waar betalen klanten voor); wat zijn onze sterktes (wat kunnen we beter dan anderen)?; waar geloven we in (hoe vinden we de kracht door te gaan als de motivatie minder wordt)?

De interactie tussen waar de organisatie toe in staat is en waar de professionals en management in geloven zorgen voor trots op het bedrijf en zelfrespect en zelfvertrouwen. Voortdurende verbetering van de (zorg)marktpositie als geheel is de kern van iedere ondernemingsstrategie. Bij innovatie gaat het zowel om interne verbeteringen als de externe positie (welk deel van de omzet is met nieuwe diensten of producten gehaald). Productiviteitsverbetering geldt voor werk, maar ook voor kapitaal, tijd en waarde. De cultuur bepaalt de aantrekkelijkheid. Het vermogen om te kunnen betalen gaat boven winst. Winstgevendheid wordt bepaald door het winst minimum: wat is de minimum winst die we nodig hebben om morgen nog te kunnen bestaan. Strategie, structuur en cultuur staan in feite ten dienste van deze variabelen. Samenvattend vormen de zes variabelen op basis van doel en missie de kern van het voortdurend wijzigende evenwicht van de organisatie als systeem. En daarmee het hierboven geschetste vensters naar de buitenwereld.

Strategie is richting in combinatie met begrenzing: wat willen we en waar zijn we van. Om het onderscheid met onze aanpak te laten zien werken we eerste de gebruikelijke opvattingen over strategievorming uit. Daarna lichten we strategievorming vanuit systeemperspectief toe en beantwoorden we de vraag hoe je tot vitale strategievorming komt.

ZES ELEMENTEN VAN STRATEGISCH MANAGEMENT

Strategisch management volgens Malik kent zes hierboven benoemde variabelen, die onderling samenhangen:

  • Markpositie
  • Innovatie
  • Productiviteit
  • Aantrekkelijkheid voor de klant
  • Liquiditeit en cashflow
  • Winstgevendheid

De uitwerking van de variabelen vindt plaats in de context dat het mogelijk is om complexiteit te controleren en de vitaliteit van de organisatie in de eigen omgeving te bewaken. Strategisch management is daarmee gericht op het definiëren van de variabelen.

De vraag is dus niet welke strategie voeren we de komende jaren uit, maar wat zijn sleutelkarakteristieken van succesvolle strategieën. Het gaat er om inzicht te krijgen in de karakteristieken, kwaliteiten, componenten en functies van het strategie producerende mechanisme.

Kernbegrippen van strategisch management zijn: kracht (niet omvang), snelheid, kwaliteit, aanpassingsvermogen en in staat te zijn te managen (niet kwantiteit). Strategisch management begint daarom met het concentreren op de eigen sterktes. De onzekerheid komt voort uit de complexiteit en dynamische interacties van de huidige systemen waarin handelingen plaats vinden. Kenmerken van de huidige tijd zijn: hoge mate van complexiteit, grote mate van verbondenheid en dynamische veranderingen, onzekerheid over de toekomst, ondoorgrondelijkheid van complexe systemen en de onvoorspelbaarheid van hun gedrag.

Door de snelle toename van innovaties komen alle onderdelen van strategisch management onder druk te staan: structuur, processen, cultuur, competenties, besluitvorming etc. Veel besluitvorming is nog steeds gebaseerd op operationele (financiële) data. Strategisch management is echter gericht op de randvoorwaarden die succesvolle besluitvorming mogelijk maken. Anders gezegd: strategie is gericht op het creëren van bronnen die toekomstige resultaten mogelijk maken; operationeel management gaat om het gebruik van deze bronnen. Het kerndoel van strategisch management is zorg te dragen voor de gewenste ontwikkelingen voor de organisatie en ongewenste te voorkomen.

Het doel van een organisatieontwerp is daarmee niet een bepaald systeemniveau te bereiken, maar om bepaalde kwaliteiten te bereiken gericht op het vergroten van aanpassingsvermogen en het vermogen dat verder te ontwikkelen. De beste manier om dat te bereiken is om probleemoplossing op het object (operationele) niveau te decentraliseren in combinatie met centrale controle door een metasysteem. Dit laatste zorgt voor een gemeenschappelijke richting met een maximum aan aanpassingsvermogen en flexibiliteit.

ADAPTATIE

In de omgeving is doorlopende aanpassing van de organisatie noodzakelijk. Aanpassingsvermogen kan als volgt worden omschreven (Ackoff): een systeem is adaptief als een verandering in de omgeving of interne staat leidt tot vermindering van de efficiency om één of meer doelen te bereiken die de eigen functie bepalen en daarop reageert door de eigen interne staat of de relatie met de omgeving zo te wijzigen dat de efficiency toeneemt in relatie tot de doelen.

De rol van management is om uitdagingen te identificeren, de juiste vragen te stellen en de organisatie aan te moedigen met oplossingen te komen: adaptief management). Van management mag verwacht worden dat ze nieuwsgierig zijn wat er om hen heen gebeurt: hoe goed zijn ze op de hoogte van de trends in de markt? Ook De Ridder constateert dat adaptief management vergt dat je op enige afstand naar de eigen organisatie kijkt. Adaptief management is juist nodig als niet duidelijk is wat er moet gebeuren. Je moet een leerproces op gang brengen, experimenteren en (gecalculeerde) risico’s nemen.

Er zijn vier vormen van aanpassingsvermogen:

  • Ander-ander adaptie: een systeem reageert op een externe verandering door de omgeving te veranderen (aandoen van verwarming als het te koud is om in een kamer te werken)
  • Ander-zelf adaptie: een systeem reageert op een externe verandering door zichzelf aan te passen (naar een warmere kamer gaan)
  • Zelf-ander adaptie: een systeem reageert op een interne verandering door de omgeving te wijzigen (bij verkoudheid als gevolg van kou de verwarming hoger zetten)
  • Zelf-zelf adaptie: een systeem reageert op een interne verandering door zichzelf aan te passen (bij verkoudheid medicijnen slikken)

Vitaliteit (levensvatbaarheid) is een structurele kwaliteit van systemen: het gaat om het vermogen om het eigen bestaan te continueren voor een niet vooraf gedefinieerde hoeveelheid tijd. Het gaat om het behoud van identiteit. Het behoud van vitaliteit laat zien dat de complexiteit die relevant voor het systeem is onder controle is. Het kernvraagstuk van cybernetica is de vraag hoe systemen om kunnen gaan met de complexiteit van hun omgeving die het gevolg is van voortdurende veranderingen en de snelheid waarmee die veranderingen plaats vinden. De oplossing ligt in de structuur (of organisatie) van het systeem in beeld

Bij vitaliteit gaat het niet om het ontwikkelen van een strategie die op de toekomst gericht is, maar om het maximaliseren van het vermogen om iedere strategie te kunnen aanpassen (op basis van veranderingen in de omgeving en veranderingen intern binnen het systeem) zodat de vitaliteit in stand blijft.

Complexiteit betreft het gegeven dat systemen een enorm aantal mogelijk toestanden kennen. Zoals eerder gezegd zijn er twee fundamentele manieren om met variëteit om te gaan: beperken of stimuleren. Het controleren van complexiteit betekent daarom niets anders dan één van deze twee (of beide gelijktijdig) regulerende handelingen uit te voeren. De mogelijkheid om gebeurtenissen te controleren is direct gekoppeld aan de mogelijkheid die gebeurtenissen te voorspellen. Een belangrijk gegeven dat hieruit voortvloeit is dat de kwaliteit van een controlemechanisme bepaald wordt door het model van de omgeving waarover het mechanisme beschikt.

In een complexer wordende wereld wordt het voor een controlerend systeem steeds moeilijker om de goede keuzes (de goede dingen goed doen) te maken. Centrale sturing en voorspelbaarheid zijn dan ook geen gelukkige termen voor een complexe omgeving.

De complexiteit van een systeem wordt in algemene zin bepaald door de mate waarin het systeem in staat is informatie te verwerken. Voordat interventies plaats vinden is het belangrijk een beeld van de samenhang tussen bestuur, management en uitvoering te hebben. Effectieve veranderingen zijn alleen mogelijk door het systeem te wijzigen. We moeten ons daarom juist richten op het optimaliseren van de vaardigheid ons aan te passen. Anders gezegd: het gaat er om de controleerbaarheid van een organisatie te optimaliseren. Systemische effectiviteit gaat over vitaliteit.

Contactpersoon

Arjen-Jeninga

Arjen Jeninga

DE ORGANISATIE ALS COMPLEX SYSTEEM

We kijken naar organisaties als complexe, adaptieve systemen.

LEES MEER