Waarde gedreven organiseren

Betere uitkomsten, betere zorg

OVER WAARDE GEDREVEN ORGANISEREN

‘Often when entering an airplane, I think: “Thank God this plane is not a hospital”.
(Moriates, 2015)

PORTER OVER VALUE BASED HEALTHCARE

De kern van het verhaal van Porter over value based healthcare (VBHC) is dat hoogwaardige gezondheidszorg alleen tot stand komt door waarde van de geleverde zorg voor de patiënt dominant te maken. Waarde is daarbij door hem gedefinieerd als de gezondheidsuitkomsten voor de patiënt per uitgegeven euro.

Porter koppelt de prestatie die de gezondheidszorg moet leveren daarmee aan de uitkomsten voor de patiënten en relateert ze aan de feitelijk gemaakte kosten (niet aan de in rekening gebracht kosten). Porter (2006) stelt dat om de gezondheidszorg effectiever te maken je competitie moet verbinden met waarde voor de patiënt. Waarde wordt bepaald door als vertrekpunt te nemen de specifieke medische toestand van een patiënt over de volledige keten van zorg: van monitoring en preventie tot behandeling tot en met nazorg (herstel of chroniciteit). Daarbij staat het meten en uitwerking van de resultaten ervan centraal.

Het continu streven naar een hogere waarde is een logisch vervolg. Want de gezondheidszorg moet concurreren als het gaat om de keuze van de patiënt. Alleen de combinatie (uitkomsten en geld) heeft naar zijn idee zin. We hebben in het verleden immers gezien dat verschillende, veelal enkelvoudige ’magic bullets’ niet voldoende gewerkt hebben.

Porter gelooft in het creëren van competitie en concurrentie waarbij de keuzevrijheid van de patiënt voorop staat. Hoe beter je uitkomsten des te groter de kans dat patiënten bij jou komen. Nu is er feitelijk geen relatie tussen de waarde voor de patiënt (uitkomsten/geld) en de mate van succes in de gezondheidszorg.

DE STRATEGISCHE AGENDA

Porter geeft aan dat zorgpaden, procesverbeteringen, initiatieven op het gebied van kwaliteit en veiligheid wel helpen maar zijn niet voldoende zijn om de gezondheidszorg echt te hervormen. Daar zijn andere maatregelen voor nodig. Hij noemt dat de strategische agenda. Die werkt hij ook uit.

Centraal staat dat we zorg anders moeten organiseren, financieren en de informatie daarover anders moeten ontsluiten.

Op het gebied van organiseren noemt hij vier elementen. Het eerste element heeft te maken met de organisatie van de zorg in geïntegreerde praktijkeenheden (IPU/GPE). Als basis voor goede zorg. Daarnaast geeft hij aan dat zorgsystemen meer geïntegreerd moeten worden in het verlengde van de GPE. Daarover straks meer. Als derde punt beschrijft hij de manier waarop uitkomsten gemeten moeten worden om ook een uitspraak te kunnen doen over wat waarde heeft voor de patiënt. Bovengenoemde organiseerprincipes leiden volgens Porter tot zijn vierde element, namelijk dat van regionale scope. Meer regionaal werken en minder lokaal.

Als het gaat om de financiering vindt hij een betalingssysteem waarin je een financiële vergoeding afspreekt voor het gehele zorg rondom de aandoening van de patiënt een belangrijke voorwaarde en een logische consequentie. Hij noemt dat ‘bundled payments’. Als deze methodiek niet wordt gehanteerd dan blijft de mogelijkheid van te hoge kosten aanwezig door het afwentelen van kosten op een ander onderdeel van het gezondheidszorgsysteem.

Het zesde onderdeel van zijn strategische agenda is een informatie platform dat de eerste vijf onderdelen adequaat ondersteunt.

WAT IS WAARDE GEDREVEN ORGANISEREN?

Waarde gedreven organiseren (WGO) hang nauw samen met het project VBHC. We hebben uitgewerkt hoe de pilot in  fasering vorm kan krijgen. We onderscheiden verschillende fases.

  1. Voorbereiding
  2. De Pilots
  3. Tranche 2 en 3
  4. Kantelen van de organisatie
  5. Tranche 4
  6. Borgen en door ontwikkelen

DE START

A.1. Conceptontwikkeling Waarde gedreven zorg en Waarde gedreven organiseren

Definieer het concept dat past bij de organisatie; waar kies je wel voor en waar niet. Doe dat ook voor de GPE/IPU’s. Niet alle facetten zullen in eerste instantie over gaan naar de nieuwe organisatie. Definieer de kaderstelling wat wel en niet onder een IPU valt.

A.2. Eindmodel
In dit onderdeel wordt het eindmodel verder uitgewerkt. Een globale uitwerking is wenselijk. de verdere detaillering vindt onderweg nog wel plaats.  Een mooi voorbeeld is het ontwerp van de Cleveland Clinic.

A.3. Ontwikkelroute geheel
Definieer de lijnen waarlangs de organisatieontwikkeling gaat plaatsvinden en hoe die ontwikkeling gefaseerd is.  Primair proces, ondersteunende processen, bemensing, voorwaarden en condities, bijstelling onderweg en waarom. Ook de aansturing van hte proces is uitgewerkt. Wie wat en wanneer. Beschrijf wanneer wat gereed moet zijn, als resultaat of als voorwaarde.

We willen graag een check de mate van gereedheid van alle mogelijke GPE/IPU’s. Belangrijk onderdeel is ook het vaststellen van de pilot’s. Succesvolle GPE/IPU als pilot’s zijn noodzakelijk.

We denken ook na over hindernissen onderweg (die blijken uit studies) en bespreek hoe je daar mee omgaat (bijvoorbeeld ICT)? een belangrijke studie uit Zweden (Nilssen et al, 2017) geeft een mooi overzicht van mogelijke knelpunten.

A.4. Ontwikkelroute pilot
In dit onderdeel werken we de voors en tegens van WGO verder uit en bespreek deze met elkaar; waar gaan we op letten? Bespreek de impact van trajecten op het gebied waarde gedreven zorg. Werk de route van de pilot uit, hoe gaat een pilot in zijn werk. Boston Consulting Group onderscheidt een aantal stappen die ze ook in Zweden hebben toegepast. Verderop werken we de fasering van de pilot verder uit.

  1. Definieer de uitkomsten die ertoe doen
  2. Deel de kosten per patiënt toe
  3. Implementeer quick wins
  4. Vergroot de productiviteit van de dienstverlening van de functieafdelingen

A.5. Ontwikkelroute 2e en opvolgende tranches. 
Leidt vanuit de pilot de route af voor de 2e en volgende tranches. Uitgaande van tussen de 100 en 150 GPE/IPU’s zullen we na de pilot van drie snel moeten opschalen. Bijvoorbeeld na de pilot: 2e tranche 10 GPE/IPU daarna 50.

A6. Check op gereedheid onderdelen organisatie. 
Vele partijen hebben inmiddels een scan ontwikkeld om te beoordelen of je voldoet aan de criteria voor WGO. Die van de BCG zijn de volgende:

Metingen van outcomes en kosten 

  • Uitkomsten (type metingen)
  • Uitkomsten (patient gerapporteerde metingen)
  • Uitkomsten (gebruik van databases)
  • Kosten per patiënt
  • Patient flows (proces kaarten)
  • Patient flows (proces metingen)
  • Dekkingsgraad
  • Kwaliteit van de data
  • Proces van kwaliteitsverbetering medische processen

Infrastructuur en organisatie

  • Transparantie
  • Rapportage loop / PDCA
  • Verdeling
  • Specialisten
  • Toezicht
  • Gebruik van metingen
  • Innovatie
  • Opname vernieuwingen

Infrastructuur en organisatie

  • Infrastructuur
  • Organisatiestructuur en governance (resources)
  • Organisatiestructuur en governance (structuur)

A.7. Initiële planning
Werk de planning uit in de tijd en activiteiten op basis van de te ontwikkelen IPU’s en voorwaarden daarvoor.

VOORWAARDEN

De ontwikkeling gaat alleen slagen als we de verschillende stappen faciliteren en goed voorbereiden. De voorbereiding loopt overigens gedurende de realisatie gewoon door. 

ICMT
Dit blijkt een belangrijke factor te zijn in het succes van WGZ. En vraagt om een uitgebreide voorbereiding. Alleen met de juiste informatie in beeld wordt WGZ een succes.

HRM
Processen en functies gaan ingrijpend veranderen door WGZ. In elke GPE/IPU komt nieuwe functies voor medisch, zorg en bedrijfsvoering management. Ook op de clustering van GPE/IPU’s ontstaan nieuwe functies. Gedurende de ontwikkeling is er ook behoefte aan kwartiermakers. Deze functies vragen om uitwerking. De beschrijving en uitwerking van de processen, de coördinatie daarop, hoewel vaak al beschreven in zorgpaden vragen om aanvullende uitwerking.

HRD
Een van de voorwaarden is wijdverbreide kennis en een taal op het gebied van waarde gedreven zorg en waarde gedreven organiseren. Dat moet voor grote groepen van mensen georganiseerd en gegeven worden.

Integraal Capaciteitsmanagement (ICM)
ICM maakt een belangrijk onderdeel uit van de ontwikkelingen de komende jaren. Staat soms op gespannen voet met WGZ, terwijl dat niet de gewenste situatie is. Ook dat zal de komende periode uitgewerkt moeten en gekeken worden hoe ICM WGZ kan ondersteunen.

Financiën
De kern van WGZ is de relatie tussen uitkomsten en kosten. Sturen op de juiste kosten en opbrengsten, op basis van activity based accounting, staat nog aan het begin. Dat zal de komende jaren versneld moeten worden ontwikkeld.

Facilitaire ondersteuning
Ook de facilitaire ondersteuning vraagt om een gedegen voorbereiding. Wat is er nodig om de ontwikkeling ook te ondersteunen in de faciliteiten die we bieden.

Steunstructuur pilot en daarna
Organiseer de programma en steunstructuur en zorg dat er voldoende ondersteuning voor de eerste fasen aanwezig is. Werk opdrachten uit en definieer de functies die gaan zorgen voor de ontwikkeling van de organisatie.

Contactpersoon

Arjen-Jeninga

Arjen Jeninga

CAPACITEITSMANAGEMENT

Beter benutting, beter resultaat.

LEES MEER