In gesprek met Dineke de Boer
Projectleider Taakdifferentiatie binnen het programma Transitiekracht bij Careyn Zuid-Hollandse Eilanden.
Introductie
Ook bij Careyn zijn er in de zorgteams regelmatig vacatures. En het is het moeilijk om voldoende nieuwe medewerkers te vinden. Immers ook de zorgorganisaties in de omgeving hebben ditzelfde probleem. En ja, dan moet het anders. Maar hoe doe je dat dan?
In Careyn Zuid-Hollandse Eilanden zijn de managers, met ondersteuners en met inbreng van zorgverleners aan de slag gegaan om na te denken over de zorg van de toekomst. En dat betekent dat ze de uitdaging aan gingen om echt ANDERS over het werk na te denken. En dat gaat niet vanzelf en ook niet in een keer, omdat er een andere manier van denken nodig is. Zorgverleners, management en ondersteuning moeten ook uit de veilige manier van werken durven stappen om het echt anders te gaan doen.
Daarom hebben ze ervoor gekozen om die verandering vorm te geven met een programmatische manier te werken met hun eigen programma: Transitiekracht.
Leidend bij die verandering is de visie van Careyn: positieve gezondheid. Dat komt tot uitdrukking in de manier waarop de medewerkers van Careyn in gesprek gaan met cliënten en naasten, en ook met medewerkers en met partijen in de omgeving. De grote uitdaging is hoe positieve gezondheid in de harten en handen van de medewerkers komt. Hoe zij in deze tijd van toenemende zorgzwaarte, minder personeel, andere gezondheidsvraagstukken hieraan een bijdrage kunnen leveren.
Binnen Careyn Zuid-Hollandse Eilanden zijn binnen Transitiekracht verschillende programmalijnen uitgezet en uitgewerkt. Eén daarvan gaat over de manier waarop teams de zorg en het welzijn organiseren. Hoe sluit dat aan bij cliënten en hun naasten? Waar is ondersteuning nodig? Wie kan of moet dat doen? Kunnen we van de reflex af, om te denken dat de zorgverleners dat allemaal zelf moeten doen? Kan het anders met behoud van betekenisvolle relaties – ook of juist in deze levensfase? Allemaal vragen waar niet zomaar een antwoord op te geven is, maar die wel aanzetten om op een nieuwe andere manier te kijken naar de zorg en zorg- en dienstverlening. Zowel thuis als in het verpleeghuis en het woonzorgcentrum.
Klantreis als vertrekpunt
Dineke is projectleider voor het onderwerp taakdifferentiatie. Vanuit het programma is steeds gekozen om het perspectief van de klant centraal te stellen. Daarom heeft Dineke samen met de teammanagers, met ondersteuners en met zorgverleners gekeken naar: “Hoe ziet de dag van een bewoner eruit?” Om te beginnen bij het moment van wakker worden. Wat gebeurt er dan? Wie heeft dan het eerste contact, wat is de vraag van de bewoner, op welke manier helpen en ondersteunen we dan? Dineke vertelt: “We hebben de activiteiten van de verschillende zorgverleners (helpenden, verzorgenden, verpleegkundigen, zorgondersteuners) in kaart gebracht. Daarbij volgen we de reis van de klant door de dag heen. Dus vanaf het opstaan tot het moment van naar bed gaan. En als het aan de orde is ook gedurende de nacht.”
“In de gesprekken in de teams hebben we eerst met elkaar stil gestaan bij die klantreis. Wat komen we onderweg tegen? Wat gaat goed en voor elke functie ook: waar zitten de knelpunten.”
En dat wilden we ook echt concreet zichtbaar en meetbaar maken.
MMO metingen
De uitdaging was dus om zicht te krijgen op de activiteiten/taken die door de verschillende medewerkers (zorgverleners, zorgondersteuners en facilitair medewerkers) in hun dagelijkse praktijk worden uitgevoerd. Daarvoor maakt Careyn gebruik van het meetplatform Flow Time met de applicatie Flow Time MMO. Dat betekende dat de resultaten uit de inventarisatie in de klantreis is vertaald naar verschillende meetprofielen voor de zorgverleners, zorgondersteuners en facilitair medewerkers.
Aan Dineke de vraag: “Wat zijn de eerste opbrengsten en inzichten met taakdifferentiatie?”
Ze vertelt daarover: “We zijn begonnen op één van de intramurale locaties. De medewerkers hadden zelf aangegeven dat er verbeteringen konden worden doorgevoerd in de manier van werken. Ook de kwaliteitsverpleegkundige ondersteunde dat van harte.”
Ze hadden met elkaar al verschillende keren aan verbeterthema’s gewerkt, en toch bleef het lastig om de gewenste werkwijze echt goed vol te houden.
Uitwerken meetprofielen voor de MMO metingen
Flow Time MMO metingen uitvoeren
Metingen analyseren
Eigenaarschap in het team
Klein beginnen – stap voor stap
Als je Dineke spreekt, sprankelt ze vanwege de uitkomsten die ze met de teams heeft bereikt. Het zijn verschillende voorbeelden klein en groot, waar ze enthousiast over vertelt. Dat eigenaarschap in het team is belangrijke succesfactor. Altijd is er na de eerste terugkoppeling in het team het moment waarop in en met het team de keuze wordt gemaakt voor een verbeterthema. En dan spreken ze in het team af wie daarin een voortrekkersrol willen spelen. Dan komt er een werkgroepje bestaande uit zo’n 4 tot 6 personen (afhankelijk van de grootte van het team) die samen met de kwaliteitsverpleegkundige en de projectleider een verbetering uitwerken, met behulp van de PDCA-cyclus en Lean-tools.
Dineke: “We hebben er voor gekozen om de veranderingen aan te pakken met de stappen van de verbetercyclus, de plan-do-check-act-cyclus. Daarmee kunnen we verbeteringen in werkprocessen voor elkaar krijgen. En ook werkprocessen – door het verschuiven van taken met taakdifferentiatie – opnieuw vormgeven. Dat is nodig, omdat we het heel belangrijk vinden dat we naar nieuwe standaarden toewerken. Want alleen dan lukt het om een duurzame verandering voor elkaar te krijgen. Dat is lang niet altijd gemakkelijk!”
Wat zijn dan aansprekende voorbeelden?
De bewoners maken veel gebruik van de bel – oproepsysteem. Dat werd zichtbaar in de MMO bij de onderbrekingen. De vraag die het team en de bewoners gingen onderzoeken was: Waarvoor is de bel eigenlijk bedoeld? En hoe gebruiken we die nu? Wat betekent dat voor de bewoner en wat voor de zorgverlener? En hoe houden we de situatie van steeds elkaar onderbreken in stand? Willen we dat eigenlijk wel? Of willen we het liever anders en hoe dan?
Je begrijpt: het kan echt anders! Dat heeft het team uitgewerkt. Er is een nieuwe werkwijze gekomen; met de bewoners en naasten is nabijheid van mensen een gespreksonderwerp, waardoor het gebruik maken van de bel is veranderd en verminderd.
Stoppen met onnodige gewoonte handelingen. In het verpleeghuis wordt elke maand bij alle 114 bewoners het gewicht en de bloeddruk gemeten.
De vraag kwam naar voren: Waarom doen we dat eigenlijk? Is het nodig? Wie wil dit weten?
Dat leverde een mooi gesprek op tussen de behandelaren en de zorgverleners. In welke situaties is het nodig, en missen we in de huidige praktijk die situaties? Zijn zorgverleners en vaak ook de bewoner en/of hun naasten alert op een veranderende situatie bij de bewoner. Dineke vertelt: “Het antwoord was ja, we hebben hier allemaal een goed ontwikkelt gevoel bij en weten – bij welke signalen – wanneer we hier aandacht aan moeten besteden. De behandelaren en zorgverleners hebben met elkaar de risicovolle situaties benoemd. Dat is in de nieuwe werkwijze vastgelegd. Ze volgen met elkaar of dat goed blijft gaan. Geen vaste rondjes wegen en RR meer!”
Dineke vroeg: “Hoeveel tijd denk je dat we hiermee hebben bespaard?” Ik had geen idee! Het is 400 minuten per maand, dat is ruim zes en een half uur! De moeite waard. En dat vindt het team ook!
Laat bewoners doen wat ze kunnen. Dat was een mooi onderwerp waar het team heeft ingezet op zelfredzaamheid. Dat betekende voor het team anders denken over tijd. De bewoner heeft de tijd om rustig de tafel te dekken voor het ontbijt. Kan dat hij/ zij ook samen doen met een andere bewoner en met ondersteuning van de zorgassistent. Nu in de “ronding” [een rustige plek op de afdeling] bewoners aan de slag zijn, is de belangstelling van anderen ook gewekt. Een ontbijtmoment voor drie, is nu uitgegroeid tot een ontbijt moment voor tien. Daarna samen opruimen en nog even een kop koffie.
Het aanpassen van zorgroutes, waardoor collega’s op hun kracht worden ingezet. De MMO meting liet zien dat er niet altijd goed gebruik werd gemaakt van de inzet van het juiste deskundigheidsniveau. Met elkaar is er geschoven in de taken en is het werkproces van de route herzien. Het team heeft de werkwijze aangepast en dit is uitgewerkt op de nieuwe looplijst. In deze uitwerking is ook heel belangrijk is geweest het werken met ‘vreemd’ personeel. Dineke zegt daarover: “Voor onbekende ZZP’ers zijn er routes uitgewerkt, bij de start zorgen we voor een goede on-boarding en we hebben altijd een collega beschikbaar om vragen te beantwoorden.”
We hebben het werkproces van het inhuizen van nieuwe bewoners doorgenomen. Welke activiteiten worden door wie uitgevoerd? Is dat passend bij de functie? Kan het ook anders? Wat is de rol en inbreng van de client/ en naaste daarin?
Dat heeft goede gesprekken opgeleverd met de zorgteams en ook met collega’s uit staf en ondersteuning. En een eerste wijziging in het werkproces “Inhuizen”.
Denk aan: het aanpassen van de bewonersmap, de vragenformulieren actualiseren, aandacht voor positieve gezondheid in het gesprek met bewoner en familie.
Wat heb je nog meer ontdekt met het doen van de MMO-metingen?
Daarover zegt Dineke: “De zorgassistenten kwamen vragen of ook hun werkzaamheden in kaart konden worden gebracht. Ze vertelden me dat ze zich een ‘vergeten groep’ voelen, soms het hulpje van de zorg, terwijl zij veel met de bewoners optrekken. En ze zagen mogelijkheden om de zorg- en dienstverlening te verbeteren!”
Dus ook voor deze functie is een meetprofiel gemaakt. Er zijn verschillende metingen gedaan, de uitkomsten zijn met de zorgondersteuners besproken. Gezamenlijk zijn ze op zoek gegaan naar mogelijkheden om het werk anders te organiseren. Daar zijn een paar mooie voorbeelden van:
- Het ontbijt anders organiseren met het doel eenzaamheid terugdringen, bewoners laten doen wat ze nog kunnen en elkaar helpen. Een bewoner zegt daar over: “Ik woon hier nu al anderhalf jaar, en voor het eerst sinds tijden heb ik er plezier in om van mijn kamer te komen. Ik ga samen ontbijten met andere mensen. Ja, het doet mij goed!”
- Meer een teamgevoel. Zorgondersteuner en zorgverleners drinken samen koffie. Dat was eerst anders, ieder op een eigen plek. Nu overleggen ze met elkaar als er dingen opgevallen zijn, die belangrijk zijn voor de ander en daarmee voor de bewoners.
- Nieuwe samenwerking. Zorgondersteuner en facilitair medewerkers zijn ook dichter bij elkaar gekomen. Over en weer is zicht gekomen op de activiteiten die worden gedaan, en bij welke activiteiten de facilitair medewerker een rol kan spelen. Dat maakt het samenwerken ook echt veel leuker, samen kijken hoe je vraagstukken kunt oplossen, elkaar helpen als het nodig is.
Hoe gaat het nu verder?
Daarover zegt Dineke: “We zijn enthousiast begonnen. We hebben op verschillende verpleeghuislocaties metingen gedaan, binnen KSW en in de thuiszorg. We zien dat overal kleine en grotere veranderingen zijn opgepakt.
We zijn druk bezig om die nieuwe werkwijzen ook goed vast te leggen in een concrete werkinstructie of werkafspraak. En ook het werkproces beschrijven we nu goed en documenteren we. Dat is een hele belangrijke voorwaarde om de werkprocessen ook goed te borgen!”
Ze vertelt ook dat dit kan wanneer je ook steeds de opbrengst van de verandering in de gaten houdt. Dat betekent dat er ook 1-metingen met de MMO worden gedaan. Hiermee krijgen de teams en het management inzicht of inderdaad de veranderde werkwijze ook iets opgeleverd heeft in tijd en tijdsbesteding, in het verschuiven van taken tussen medewerkers, in meer betrokkenheid van cliënten en naasten, in rust op de afdeling en in het team. En natuurlijk in meer plezier in het werk!
Die opbrengsten krijgen een plek in de veranderde/ nieuwe werkwijze en daarmee worden de werkprocessen ingericht en vastgelegd. “We kiezen er dus echt voor dat we toewerken naar het steeds meer standaardiseren van onze werkprocessen.”
Dineke, je bent heel enthousiast over wat je tot nu toe hebt gedaan. Wat is voor jou een heel belangrijk ingrediënt om zo’n traject succesvol te laten verlopen? “Het eerste dat in mij opkomt is “Bewustwording” en het tweede is “Mindset”! Er op vertrouwen dat het anders kan en weten dat goede ideeën zeker te vinden zijn. En dat zie je al, in deze groep kwamen de medewerkers zelf op de proppen met ideeën!”
